专访易路CEO王天扬：未来，薪酬没有边界！

一份关于企业高管的薪酬报告,再次引爆了美国公众的不满情绪。

美国政策研究学会5月10日发布的报告显示,美国雇佣低收入劳动者数量最多的前100家企业中,有51家在去年为其高管涨薪,平均涨薪幅度达29%。与此同时,这些公司中大部分还对低收入雇员进行了裁员,导致雇佣员工开支平均下降了2%。

以安波福为例,2020年,这家汽车零件制造商将其高管薪酬增加到3100万美元,超过了同期年薪的两倍以上,然而公司付给全体员工的平均薪资却下降了19%至5906美元。

疫情肆虐,幸福没来敲门,普通员工却看到自己与高管之间的鸿沟不断拉大,愤怒是自然的事。

美国人对高管高薪酬的声讨和抗议像癫痫一样,每隔几年就要发作一次。在我们国内,平安高管的天价薪酬和国泰君安证券的人均百万年薪等事件,也都曾引发争议和质疑。

从微观看,薪酬是个人从事消费和经济活动的源头活水,也是企业内部调节公平与效率、外部增强市场竞争力的工具;宏观上看,薪酬是社会这台大机器平稳运行的底层基础,比如美国企业高管的高薪酬,在特殊时期经常引起民怨甚至运动,它也被指责为诱发经济危机的因素之一。

自古以来,薪酬问题就敏感、复杂且无比重要,它与每一个人都息息相关。

从发放盐粮到情感激励

在中国古代,相当长的时间里,无论是官员还是长工,大体上实行“年薪制”,发放粟、谷等实物。直到东汉刘隆皇帝延平年(公元106年),工资才在年薪基础上以“半谷半钱”的形式发放,这笔钱称为“月钱”。

到明代中期,实物工资才被货币工资取代。当时工资多数用银子支付,称为“柴薪银”,现代的“薪金”、“薪水”也来源于此。此时,工资发放仍以“年薪制”为主。

西方的薪酬实践对中国企业影响很大,我们再看薪酬在西方的演变。

约公元前640年,古罗马政府将盐作为工资发给士兵,当时盐是奢侈的稀缺品,也是重要的战略物资,后来的Salary一词就来源于盐的英文单词Salt。

18世纪中后期,工厂主实行计件工资制度,工资按小时、天等发放,在当时,这些蓝领工人所得只有工资(Wage),几乎没有奖金和福利。

19世纪中后期,生产社会化程度提高,职业经理人等白领阶层从事相对复杂的脑力劳动,很难按件计酬,企业便按岗位职责和贡献大小以固定的时间发放工资,这就是Salary,一般称为“月薪”。

薪酬演变过程

19世纪80年代,一些企业主兴办了医疗、工伤保险等福利项目,Salary中开始包含福利的内容。1920年前后,Salary取代了Wage,成为更通用的薪酬代名词。

进入20世纪60年代,西方一些企业为了留住人才,对核心员工进行股权激励或分红,而且这部分占薪酬比重越来越高,Salary一词很难涵盖薪酬的概念。1989年前后,Compensation(薪酬)被写入人力资源管理教科书,取代了Salary,成为大多数人接受的薪酬概念。

20世纪90年代以后,又相继出现了Total Compensation(全面薪酬)等词汇,这些词涉及更多心灵、情感等非物质报酬,薪酬的内涵越来越丰富。

从薪酬的演变历程不难发现,企业越来越有温度和人情味了,这并非雇主更加道德,而是生产力在发展、社会在进步,人才的角色越来越重要。薪酬在任何时代都被看重,它因人而生,随人而变,与时俱进。

人与薪酬的互动

企业对人的理解越来越深刻,薪酬的设置也随之变化。

20世纪90年代以前,企业的人力资源部门还叫人事部,企业对人事部门的要求并不高,“数对人头,发对工资”即可。

20世纪90年代初,一个时髦词汇HR(Human Resource,人力资源)传入中国,它从经济学角度将人看作一种资源,关心这种资源的配置和投放,以支撑业务发展,这时也出现了很多做时间管理和劳动力管理的软件。实际上,这个阶段作为资源的“人”仍被看作企业成本,企业只是做简单的薪酬核算。

2000年前后,SAP等国外软件大幅进入中国,用友、金蝶等引入了ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)的概念。Oracle等企业也提出了HCM(Human Capital Management,人力资本管理)概念,HR被提升到资本层面。

人力资本管理理念认为,人其实是一种可再生的资本,并且可以进行自身的产出。企业使用这种软件,不仅关心资源投放到何处,还要考虑该资源的投入产出比、费效比和成本等因素,开始从劳动力管理向“劳动力管理+财务管理”二者相结合的方向整合。此时,大量的薪酬软件开始把财务的预算,包括后面的人力成本分析、人力预算加入到整套薪酬软件当中,与经营相结合,看每个员工身上的资本收益和投入产出比。

2010年前后,尤其是进入到了移动互联网时代,人才管理的概念被推到企业管理的最前沿。越来越多的高端人才在流向BAT、华为等企业,人们发现,再牛逼的发展战略,最终还是需要在人才身上落地,有了人才企业才能奔跑起来。

在人才管理时代,人力资源科技与服务平台「易路」提出了人才供应链的概念,覆盖了人才的选用育留各环节,从中我们可以看到人才与薪酬的互动。

选:人才的源头在招聘环节,员工关心的是能拿多少工资、后续个人成长与工资的关系等;企业则关心该人才在市场的薪酬定位如何,多少薪水对该人才有吸引力等。

用:把人招进来之后怎么用?最常见的是薪资方面的服务,企业每个月都要提供薪酬计算和薪酬发放等与薪资有关的服务,这对员工来说是一个基本盘和底线。薪酬方面还要考虑对人才的激励,整个绩效和目标的体系进行挂钩,将薪资和绩效挂钩,形成一个闭环。

育和留:这两个环节更能体现薪酬的激励功能,企业要考虑薪酬的外部竞争力。当人才不断发展,公司内部需要有一个好的薪资体系和薪资结构来支撑员工的晋升,把人才留在企业,为未来竞争打好基础。另一方面,员工的显性收入到一定水平后,其对工资性收入的关注会有所下降,这时需要转换到全面薪酬了。

易路产品总监宋轶告诉牛透社,从员工的工作年限可以发现一些共性的规律,比如:员工刚入职的一两年比较关心自己的成长性,三到七年会更关心的是自己的收入水平,而十年以后可能更加关注潜在激励,比如培训的机会、荣誉、陪伴家庭等,这些激励都是广义薪酬的一部分。

薪酬随着企业对人的理解的变化而发生变革,并参与到员工的全生命周期里去。实际上,薪酬不只是一份薪水,它还是一份情感和责任,背后可能是员工的一个家庭,家里有需要供养陪伴的老人与妻儿。

由于薪酬复杂多变,围绕薪酬的SaaS产品也是人力资源各大模块中“最难攻克的一个山头”。

“农村包围城市”

2020年7月,全球最大的劳动力管理软件厂商「Kronos」宣布撤出中国,这一消息立刻成为舆论焦点。此前,Kronos是中国市场唯一一家独立的美国HCM软件,它在中国市场坚持十年之后选择退出,这已经成为一个标志性事件。国际厂商在中国的力有不逮,为自主可控的国产本土软件带来了难得的时代机遇。

谈起HR软件的国产化进程,原Kronos大中华区总经理缪青用「农村包围城市」来形容国内厂商的打法,而这个最难攻克的“城市”指的就是薪酬。

所谓「农村包围城市」,就是绕过最难的模块或将最难的模块放到最后,从简单的、容易攻克的地方切入。牛透社发现,国外的人力资源软件公司主打薪酬的较多,国内比较靠前的 HR软件厂商,比如北森从测评和招聘切入,盖雅工场、劳勤等从时间管理切入,MOKA从更具体验感的招聘产品切入,尽管北森和盖雅也都有薪酬云产品,甚至MOKA也有薪酬小模块,但都不是各自的核心产品。

Kronos宣布退出中国市场之后,缪青于2020年8月正式加入易路,担任公司联合创始人兼总裁。易路创立于2004年,2014年被SAP前全球副总裁王天扬收购,从此开启了快速发展模式。如果给易路的标签排个序,第一非“薪酬”莫属,它是一家以薪酬为核心的人力资源科技及服务平台。

至于薪酬SaaS为什么难做,王天扬感触很深:“SaaS讲究标准化,而薪酬天然是一个非标品,每家企业、每个人甚至同一个人在不同的时期,薪酬标准都不一样,再加上税务、社保等因素的变化,做薪酬SaaS产品的难度可想而知。”

薪酬SaaS难做,用户需求的非标化是原因之一,国内的税收环境则是另一个无法回避的原因。多年来,企业采用各种方式偷税、漏税的行为并不鲜见。只要通过某些手段能够降低经营成本,企业就不会有上薪酬软件合规经营的动力。

好在国内税收环境正在发生改变,个人所得税改革、社保入税、营改增等举措规范了企业的缴税行为,经营合规化也是薪酬SaaS的福音。

薪酬的竞争逻辑

我们从产品布局、市场开拓和系统安全三个层面来看薪酬的竞争逻辑。

一、产品竞争逻辑

薪酬产品能做多深?可以纵深到极致。

以易路为例,为了方便理解,他们将人力资源模块划为“一纵一横”结构,横向是人力资源全产品线SaaS,包括招聘、培训、核心人力、薪酬、时间管理和绩效等人力资源各大模块,平铺开来覆盖了所有功能;

纵向则是围绕薪酬本身所做的产品深挖,贯穿了薪酬分析、薪酬设计、薪酬管理和薪酬服务等薪酬的产品链条,在纵向上形成一个闭环。

易路的战略则是在纵向上做深,这与其他专攻横向的 HR软件厂商有所区别。纵深来看薪酬的产品链条:

薪酬设计,通常一家成熟企业的薪酬计划会以5年~10年为周期进行通盘设计,会涉及整个公司的薪资体系和薪资结构,比如员工的薪资分布情况、管理人的薪资比例等。

做完薪酬设计以后会进入执行阶段,即薪酬管理。年度的薪酬预算是薪酬管理的起点。薪酬的执行过程中会有一些弹性激励和薪酬的年度调整。这个过程当中也会不断检查,如果发现预算和实际执行有较大偏差,需要对执行不断修正。

目前,在中国和美国很多成熟市场会把一部分琐碎的薪酬管理事务进行外包,这就是薪酬服务,最传统的就是薪酬计算的外包。

此外,也有公司从事薪酬咨询,即薪酬分析,公司内部的薪酬预算和执行是否合理、人才管理的目标是否达成,可以聘请专业机构进行分析,然后反哺到薪酬设计体系中,从而形成整个薪酬管理的环路。

此外,如果对环路进行细分的话,易路的整个薪酬产品线在三个方面形成环路:

(1)薪酬分析、设计、管理和服务形成一个薪酬管理的内循环;外循环会有另外两点:(2)人力预算到薪酬管理和薪酬成本,然后再到预算的这样一个财务管理环路;(3)从薪资体系、薪酬激励计划、薪酬人才定薪到薪酬管理,这样一个人才管理环路。

这三个管理环路不仅是易路薪酬软件的发展过程,也是市场上成熟薪酬软件的发展过程。

“谁的三个环路做得比较完善,提供了端到端的价值,谁的产品价值就更高,产品就更完善、更有深度。”易路产品总监宋轶向牛透社分析薪酬产品的竞争逻辑。

二、安全防护逻辑

在安全层面,易路打造了一个名为“洋葱模型”的安全体系,以保障用户的薪酬安全。

洋葱模型顾名思义,他们的理念是安全并非一层就能实现,或某个特殊技术手段就能解决,而是像洋葱一样,从外到内层层包裹、互相保护,当中最核心的薪资数据被保护起来,要获取薪资数据,付出的代价远比得到这些数据拿到的收益高得多,以此形成对数据的安全保护。这是易路在薪酬安全层面的逻辑。

三、市场竞争逻辑

缪青加入易路之后,全面负责易路的市场策略、业务拓展及客户服务。他将易路的市场打法总结为四个字:打穿吃透。

打穿,就是聚焦细分行业,打造标杆客户,为行业中大型企业客户提供良好的交付,建立品牌信任条件;

吃透,就是对这个行业里面的人力资源管理要非常地了解,通过积累业已验证的中大型企业成功案例,从上而下,为行业及市场有效传递易路的产品价值,通过领头羊效应,为客户选择易路建立信心。

“打穿吃透”看似是一个对外的竞争策略,实际并非如此,打法只是最后的呈现,它考验的是内部整体组织能力的提升。

“整体组织能力包含了销售能力、市场拓展能力、获客能力、解决方案能力、交付能力等,获客只是ToB服务的开端,整个交付链条从市场、销售、解决方案,到交付、客户持续成功等,任何一个环节脱节客户就不会满意,也就达不到预期效果,所以提升整体组织能力有一定的难度。”缪青告诉牛透社。

在“打穿吃透”和提升整体组织能力战略之下,易路 2021年一季度新签用户数已超2020全年,收获了锦江集团、大疆、建信金科、日立物流等标杆客户。易路通过标签体系将人力资源管理中各种员工基础数据和行为数据相互连接起来生成员工画像,帮助管理层和 HR作出人和组织的决策,实现人力资源全景数字化。

以薪酬为核心的人力资源软件厂商,未来能走多远?薪酬发展的边界在哪里?

薪酬的边界

我们看易路这个样本,它已经形成了一个囊括一站式人力资源管理云平台“易路 People+Pro”、薪税一体化SaaS管理平台“易薪”、智能大数据平台“薪智”以及HR共享服务平台在内的一体化产品矩阵,而该矩阵的内核是依然是薪酬产品。

时代在变,技术在变,人也在变,薪酬产品也会随之改变。作为易路产品负责人,宋轶判断未来的薪酬产品会沿着三条线发展:

①从薪酬的内循环看,薪酬产品会越来越多地支持新用工业态和新服务模式,向佣金提成系统的方向发展,更加贴近客户的运营系统。

②从财务方向看,薪酬产品会越来越向财务管理、人力投入产出以及财务分析靠拢。公司内部的薪酬软件使用者,需要较强的业务分析和 BI能力,所以薪酬产品要下沉,为使用者提供更好的分析工具。

③从人才供应链的方向看,不同的人才其需求也不相同,未来狭义的薪酬会向全面薪酬发展。

而向更久远的未来看,薪酬的想象空间不止于此。

从创业之初,易路就不把自己单纯的定义为提供人力资源管理产品,无论是HR、CRM,还是OA,王天扬认为这些都是人为分割出来的定义。他把易路的产品命名为“People+”,就是要为人服务,构建企业和人之间连接的生态。

“未来,人的边界在哪里,薪酬的边界就在哪里,易路的边界就在哪里。”王天扬说。

所以,在接下来的发展中,聚焦仍是易路公司的主旋律。

易路对标的是“Workday + ADP”,这两家来自美国的人力资源软件头部公司,一个往横向发展,一个向薪酬的纵深发展,都是业界标杆。

ADP(Automatic Data rocessing,Inc)成立于1949年,创办之初便推广薪酬外包,发展人力资源相关业务。ADP于1961年在美国纳斯达克上市,目前,公司在全球140多个国家为86万多家客户提供基于云计算的全方位人力资本管理解决方案。2020财年,公司全球营业额约146亿美元,当前市值约828亿美元,是全球市值最大的人力资源管理公司。

Workday创立于2005年,它瞄准对手Oracle和SAP的客户。Workday是第一家提出完全基于云的人力资源管理系统。2021财年,该公司总收入为43.2亿美元,当前市值约560亿美元。

Workday之所以成为Workday,是因为美国80%的世界五百强企业都是其客户,世界五百强都在用它的核心系统。而ADP之所以成为全球市值最高的人力资源管理公司,与其对企业信条的坚持、清晰的战略定位、对技术的敏感以及数十年的历史积淀分不开。

易路离二者还有不小的距离,王天扬“不敢触碰边界”并非自谦,既是洞见,也是敬畏。

为了向ADP和Workday看齐,易路在融资时也比较谨慎,倾向于选择能够为其提供战略资源的机构。从2015年开始,易路以每年一到两轮的节奏融资,稳扎稳打。王天扬对大笔融资充满警惕,他不想让超越实际需求的融资烧乱发展节奏,因为ToB看的是长线。

高瓴资本创始人张磊送给王天扬的台历,上书“做时间的朋友”

在王天扬的办公桌上,放着一本台历,上面写着非常可爱的几个字——“做时间的朋友”,这是易路的投资人、高瓴资本创始人兼CEO张磊送给他的。王天扬时刻提醒自己,把为客户提供价值放在首位,公司发展要关注长期价值,尊重事物的发展规律。

因此,为了苦练内功,易路并不着急IPO,尽管它早晚会是一个选项。

结语

千百年来,薪酬的演变从未停止脚步,但万变不离其宗,薪酬的存在终究为人服务。中国是人口大国,也是全球最大的薪酬市场,薪酬产品的想象空间可以想象。

薪酬产品敏感复杂,这个最难攻克的山头总要有人去攻克。

易路站在一片不见边际的原野,但它只聚焦脚下的土地,去持续深耕。王天扬和缪青都曾担任跨国公司高管,对技术、对行业、对组织的管理都有相当深刻的理解,在人力资源软件的竞争中,易路的阵容亮眼,未来也值得期待。

回到本文核心问题:薪酬的边界在哪里?

答案是:薪酬没有边界。因为,人的发展没有边界。